浅谈员工管理
——《成功职业经理人》培训心得
余世维先生《如何成为成功的职业经理人》系列讲座的第一讲，主题是“如何管理员工”，引用了卡内基的名言，“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草，带走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们就还会有个更好的工厂”。
很多管理者看了这段话，都深有感触。人才是企业发展的核心要素，人力资源是企业的重要财富。而我们的一线员工由于直接面对客户，直线服务于客户，员工的工作态度、服务意识直接影响了客户的满意度，因此经理人员担当的角色应该是站在员工身后全力支持和协助他们。同时余先生也开出了管理员工的良方：一是要重视对员工的培训与教育，二是要能激发员工的工作主动性，三要给予员工参与决策的机会。
这三条看起来简单，在真实工作情境中却因每个经理人员的管理能力，管理意识、管理经验的不同而效果迥异。金科的一线经理人员，大都是业务骨干出身，在各自的领域可以说是上行家里手，然而业务能力强的不代表具备管理能力,并且了解和掌握正确的管理方法。
余世维先生在这一讲中还谈到，“做一个成功的经理人,不是自己取得成功,是有能力让你的员工成功,让你的员工成功地掌握客户,才能成功地帮你获得利润”。
对于我们每一位经理人员的而言，判断你工作能力和工作绩效的标准，已经不再仅仅是你个人的专业理论水平和技术水平，而是你所带领的团队能否在公司整体战略目标下完成部门工作目标，取得优良的绩效。你的身后是一个团队，不再是你个人。一个优秀的职业经理人，必须让自己的的团队优秀，对团队成员的成长负责。
下面结合金科的管理现状，谈谈如何落实余先生所提的管理措施：
一、部门经理要重视对员工的培训和教育。
通常部门经理在对培训的认识上有一个误区，认为培训是HR部门的事。根据管理学理论，对员工的培训与指导70%是部门经理的职责，30%是HR的职责。以岗前培训为例，部门经理与人力资源部的职责分工见下表：
培训可以授员工以渔，帮助他们获得能力，按照经理人员所希望的那样去完成工作指令。对待新员工更是如此，如果部门经理把培训新员工简化到指定一名老员工带新员工，同时又缺乏对老员工的统一培训，缺乏对培训过程的监管。那么最终新员工在理解与领会公司工作流程、工作要求时，一定会走弯路，不可能达到与经理人员所期望的结果。
2012年度集团项目管理部制定了《工分制度》，制度推行二个月后，XX技术部整个团队工程师所得工分总和还低于福州技术部的某一名工程师得到的工分。究其原因，该团队的工程师没有一个人对工分的组成能说得清楚，而该团队的技术经理对工分制度也不甚了解。经理人员的失职增加了制度推行的障碍。
经理人员首先应该积极参与制度的订立过程，通过参与讨论，充份表达意见。在公司新制度的下达后，还应担负起讲师的职责，传达管理要求，解读订定制度的初衷，并在执行层面协助员工更快地适应制度的要求。
二、激发员工的工作主动性，首先要明确并达成一致的工作目标。
员工通常不会消极对待工作，更多的时候是因为缺乏必要的辅导，对领导交办的工作任务无从入手。
公司明确了驻场工程师的工作职责包含了以下内容：及时反馈用户内部动向及项目信息；挖掘用户潜在需求，配合销售和售前促成项目落地。事实上，并非每个驻场工程师真正将了解用户的需求，用户的动向作为日常工作内容。如果技术经理在交待工作职责时，明确让他上交的周报内容要有用户的项目信息和需求的分析，那么驻场工程师才会逐步有意识地履行好这个工作职责。
这只是一个小例子，以此来说明，经理人员在给员工描述岗位工作职责时，不能太过笼统，细化工作内容要求是必要的。员工在全面具体地了解工作内容和要求后，才可能以主动的态度完成工作任务。
在参加新员工转正考核时，也常常听到部门经理评价某员工缺乏工作主动性，说该员工跟XX员工相比较，不会主动地给同事提供帮助，没有主动地承担某项工作。
实际上，部门经理这一评价通常显得自己没有管理的基本理念。员工在工作中要如何做了才算是发挥主动性？什么样的行为与表现是团队价值观一致的？这是经理人员要主动向员工传导与说明的，如果你没有要求员工那样做，你也就不能指望他们会自觉自愿地这样做。也许经理人员认为每个员工都能随时观察周遭工作环境有什么需要他们做的，积极主动地参与到每一项任务中。但实际上因每个员工的个性差异性，面对着陌生的环境，陌生的同事领导，更多人是担心因鲁莽而犯错。因此大部份时候不是员工执行力差，而是大家（特别是新员工）对工作都如履薄冰，通常的态度就是保持低调，特别的谨慎，如果你希望员工可以克服这种恐惧，能为了公司勇于承担，就一定要把这一点明确地表达出来。要常常通过不同的方式把这种期望传达给员工，让他们不仅仅是在等待着命令或指示，而是主动勇敢地站出来去做事。
三、给予员工参与决策的机会。
在实际工作中有时经理人员下达的工作不能很好的完成，或完成质量不高，并不是工作任务的难度有多大，而是员工不知道如何正确的去完成工作，或者是对这项工作的重要性不理解。他们认为他们的工作的思路会给公司带来更好的效益，但其实他们的思路是片面的。这与管理者在工作中的干预有着很重要的关系。如何改善员工的这些片面行为问题，如何让员工按照你的指令出色的完成工作任务时必须做到以下几点：
1）与员工讨论做此事的目的是什么？
2）让员工知道怎样去完成所分配的工作。
3）让员工知道完成出色的所分配的工作或好的工作行为将带来什么样的正面结果。
4）让员工知道未按照指令完成工作任务时或不好的工作行为将带来什么样的负面结果。
5）在工作开始前和工作开始后管理者要给予积极的干预即跟踪管理来最终达到预期的行为结果
6）及时对员工在工作中的表现给予反馈。
经理人员在工作中要不断的去激励员工，以排除员工的行为障碍。这种激励行为要表现得明显。做实际工作的员工是这项工作的专家，所以管理者必须要听取员工的意见，当员工提出任何建议时管理者应该认真倾听并与员工共同讨论方案最终达成一致。
在实际工作中应做到以下几点：
1）管理者要主动邀请员工参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。
2）建立便于交流的多方面的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，鼓励员工畅所欲言。但对于员工所提出的问题管理者应给予及时的反馈。
3）当员工出色完成工作任务时管理者要表示祝贺，这种祝贺要及时，要说得具体。
4）与员工保持良好的关系，与员工保持经常联系。可利用简短的时间询问员工的私人问题，表示关心员工的生活。
5）给工作业绩好的员工提供更多的发展机会，如在职培训、进修，职业发展通道等。
管理大师杰克·韦尔奇在总结了一生的领导经验之后告诉我们：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关；只有被领导者成功，领导者才能成功。”
谨以此话作为本文的结语，与各位经理人员共勉。
周剑影
